|
|
| VI VILL ERBJUDA OCH TILLÄMPA PROFESSIONELL KUNSKAP FÖR PRAKTISK VERKSAMHETSNYTTA | |
Biggles AB Störtloppsvägen 19 12947 Hägersten
|
Tydliggörandeprocessen (TP)
Innehåll och Process i professionella verksamheterInnehållet – VAD en grupp, ett arbetslag eller en hel verksamhet gör, utför, tillverkar, producerar eller ger för service har ingen avgörande betydelse för
Verksamhetens storgruppsprocesser. Processerna – HUR gruppen arbetar och utför sitt uppdrag finns alltid som den starka och styrande kraften i alla verksamheter oberoende av uppdraget.
Verksamhetens innehåll – uppdraget som ska genomföras – behöver naturligtvis få finnas och utvecklas i en så god jordmån som möjligt. En god jordmån är när gruppen/verksamheten befinner sig i Grundantagandet Arbete och inga processhinder – Hinder för ny utveckling – tar kraft och tid från innehållet. I Grundantagandet Arbete verkar grupprocesserna med full kraft och i en samlad, gemensam inriktning som stödjer Verksamheten som helhet i den dagliga varu- eller tjänsteproduktionen. Gruppers GrundantagandenDe teorier som beskriver Grundantagandeprocesser utvecklades av professor Wilfred Bion vid Tavistockuniversitetet i London. Ursprungligen arbetade han med denna forskning i studentgrupper, som var mindre än storgrupper, d.v.s. i grupper om 8 – 10 deltagare.
I samband med de första Tydliggörandeprocesserna, under slutet av sjuttiotalet och början av åttiotalet, gjorde jag egna undersökningar av fenomenet ”Grundantagandeprocesser i storgrupper” och fann att de var tydligare, mer kraftfulla och fick svårare konsekvenser i storgrupper än i smågrupper.
Grundantagandeprocesserna kan delas in i två processområden:
De sänker storgruppens verkningsgrad ordentligt och omöjliggör i princip varaktiga innehållsmässiga förändringar, fram till dess processerna Hinder för ny utveckling blir tydliggjorda, beskrivna, analyserade och bearbetade. Först därefter kan storgruppen/verksamheten göra Grundantagandet Arbete och gå in i en ny produktiv utvecklingsprocess.
Hur och varför uppstår ”Hinder för Ny Utveckling”Med mer eller mindre jämna mellanrum antar alla verksamheter (storgrupper) ”Hinder för ny utveckling”. Det går till så här:
Verksamheten (storgruppen) utsätts för någon form av Yttre Hot. Det kan vara ekonomiska hot, nya uppdrag ägar-/huvudmannabyte sammanslagning av enheter, nedläggningar mm.
Samtidigt med att de Yttre Hoten verkar börjar det växa fram Inre Hot i verksamheten – hur ska vi klara av arbetet med minskande resurser? Vi kanske inte har tillräcklig professionell kompetens? Framtiden ter sig mörk och vi vet inte vad som kommer att hända eller hur det kommer att bli.
När yttre och inre hot drabbar en verksamhet i form av samtidiga processer antar storgruppen Hinder för ny utveckling.
Tre Grundantaganden - ”Hinder för ny utveckling”Beroendehinder innebär att gruppen/verksamheten som helhet bestämmer sig för att vänta på chefens/ledningens besked och beslut. Vad ska göras, hur ska det gå till/genomföras, när ska det ske och under vilka former (var, vem och vilka)?
Vanligtvis antas Beroendehinder direkt i förhållande till den hierarkiska lednings-organisationen. Först antas beroendehinder i förhållande till den närmaste chefen. Om inte hon eller han kan ge gruppen/verksamheten de ”rätta” svaren, beskeden och besluten kommer Beroendehindren att förflytta sig upp till allt högre chefsnivåer med krav på att de högre cheferna ska lösa storgruppens/verksamhetens problem.
Men det finns undantag från denna hierarkiska regel. Det är när verksamheten (storgruppen) innehåller informella maktsystem (grupper och personer). Då kan Beroendehinder antas även i förhållande till de informella systemen. Inte minst handlar det då om att vänta på, och förhålla sig till, vilken av makterna som ska avgå med seger i olika frågor – det formella eller det informella systemet.
Antagna Beroendehinder upptar en väldigt stor del av verksamhetens (storgruppens) kraft och tid, vilket naturligtvis leder till att produktionen minskar och kvaliteten försämras. Men det är inte nog med det. Beroendehinder leder även till att de två andra processhindren – Grupper i gruppen hinder och Kamp- Flykthinder – ganska snabbt antas av verksamheten (storgruppen) som helhet.
När Beroendehindren har fått verka så här långt är den medsols gående processen ”Hinder för ny utveckling” igång med full kraft – Beroendehinder-Grupper i gruppen hinder-Kamp och flykthinder. Varv efter varv intar verksamheten (storgruppen) den position i hinderkarusellen som för tillfället/situationen passar bäst.
Grupper i gruppen hinder handlar dels om att de formella grupperna börjar bygga revir (bäst att vi klarar vårt i det här läget) och dels handlar det om att informella smågrupper börjar bildas och växa sig starka inom verksamheten/storgruppen. Många svårigheter är förenade med detta Hinder för ny utveckling. Verksamheten tappar helhetsperspektiv och helhetskraft. Det blir nästan omöjligt att genomföra fattade beslut och informella system och krafter träder in och tar, i olika grad, över beslutsfattandet.
Nu befinner sig verksamheten (storgruppen) i ett prekärt läge. Gruppen som helhet väntar (Beroendehinder) samtidigt som den börjar lämna sitt helhetsansvar och gruppera sig i mindre, och informella, grupper och bry sig alltmindre om formella beslut (Grupper i gruppen hinder). Fortsättningen är inte svår att sia om. Nästa Hinder för ny utveckling – Kamp och Flykthinder – brukar inte låta vänta på sig.
Kamp- och Flykthinder är det som i dagligt tal kallas konflikter. Varje konflikt innehåller emellertid alltid både Kamp och Flykt. Därför heter detta Hinder för ny utveckling Kamp- och Flykthinder. Den här typen av hinderprocess har sitt ursprung i de båda andra hinderprocesserna. Konflikterna byggs upp redan i de antagna Beroendehindren. Väntan och förväntan leder till en otålighet som snabbt går över i ilska. Visserligen trycks ilskan ner under ytan i Beroendehinderprocessen, men den finns där och väntar, även den, på att få fritt utrymme. Det utrymmet kommer i högre grad när verksamheten (storgruppen) antar Grupper i gruppen hinder. Då kan smågruppsdeltagarna börja ventilera sin ilska med varandra.
Man kan vara förbannad på andra smågrupper, på chefen och ledningsgruppen, på de informella systemen och ibland också på varandra i den egna smågruppen – i alla fall på någon i den egna gruppen. Oftast då någon som det har visat sig att det inte går att lita på. Någon som kanske börjar liera sig med någon annan grupp i gruppen eller kanske t o m med chefen.
Verksamheter inom den offentliga sektorn i Sverige är inte bra på att tydliggöra, bearbeta och lösa konflikter. När en verksamhet har kommit till antagandet av Kamp- och Flykthinder, vidtar ofta någon form av flykt eller att helt enkelt välja att inte göra, inte säga och inte ta itu med det som händer. I en sådan situation passar det särdeles bra att återgå till det de antagna Beroendehindren.
”Nu får vi avvakta – vänta och se – vad chefen/ledningen kommer att ta sig för. Nu begriper väl t o m de där uppe att någon måste göra något åt saken – så här kan vi ju inte ha det.”
Är Hinder för ny utveckling bara förödande?Storgruppsprocesserna Hinder för ny utveckling är väldiga och kraftfulla processer. De leder också till att arbetet blir kraft- och tidsödande. Det är därför av största betydelse att Hinder för ny utveckling tidigt blir tydliggjorda, beskrivna, analyserade och bearbetade. När fler grupper/verksamheter lär sig att upptäcka och förstå de grundantaganden som leder till Hinder för ny utveckling, kommer personalresurser och pengar att räcka till bättre och den professionella kvaliteten kommer att förbättras avsevärt.
Är då Hinder för ny utveckling något ont, något som professionella verksamheter ska försöka undvika? Svaret är Nej! För det första går det inte att undvika att grupper/verksamheter gör nya grundantaganden, beroende på hur de yttre och inre hotbilderna ser ut och påverkar storgruppen. För det andra är antagna processhinder en förutsättning för att grupper/verksamheter ska starta nya förändrings- och utvecklingsprocesser. Det är genom att anta Hinder för ny utveckling som en grupp/verksamhet visar, både för sig själv och omvärlden, att en förändring är nödvändig och att det inte går an att trampa på i de gamla hjulspåren längre. Det gäller således att använda den kraft som finns i de antagna hindren för att starta de nya förändrings- och utvecklingsprocesserna.
Om vi teoretiskt tänker oss att en verksamhet aldrig antar hinder för ny utveckling, och därmed aldrig inleder några förändringsprocesser, kommer den verksamheten så småningom inte att ha något existensberättigande, eftersom den ganska snabbt kommer att vara frånsprungen av samhällsutveckling och behov.
Från många olika verksamheter inom offentlig sektor hör jag ofta uttrycket; ”om vi bara kunde få lite lugn och ro – arbetsro”. Denna, ofta ilsket framförda, önskan innehåller emellertid alltid budskapet ”storgruppen/verksamheten som jag/vi tillhör har antagit Hinder för ny utveckling”. Framförallt i form av beroendehinder som i tyst väntan skriker ut gruppens hjälplöshet i förhållande till högre makter och samtidigt visar dess ständiga väntan på ett lugn och en (arbets-)ro som aldrig kommer att infinna sig, i vart fall inte i den form som storgruppen/verksamheten i de här fallen beskriver och önskar.
Det tar ordentligt på krafterna att gå och vänta på att få lugn och ro. Samtidigt med denna önskeväntan går tiden. Så är det! Tiden bryr sig inte om att processhinder fungerar och arbetar på det här sättet.
Effekter av BevarandeprocesserNär storgruppsprocesserna Hinder för ny utveckling inte blir tydliggjorda, beskrivna, analyserade och bearbetade övergår de ganska snabbt till att bli bevarandeprocesser. De börjar söka sig ner i de djupare gruppmönstren – till de gamla hjulspåren, till det som sitter i väggarna och till det som så gärna och lätt rinner ut i sanden. Lager läggs på lager i bevarandeprocesserna och verksamheten får tillgång till allt mindre del av sin möjliga arbetstid. Hinder- och bevarandeprocesserna äter kraften och tiden ur gruppen/verksamheten.
Den som vågar se de offentliga verksamheterna i vitögat förstår också att det finns allt fler storgrupper/verksamheter som inte längre kan leva upp till de krav och behov som befolkningen ställer. De borde antingen läggas ned eller göras om totalt – inte ”från grunden” utan från en ny grund. SammanfattningTydliggörandeprocessen är en metod och arbetsform som har utvecklats för att möjliggöra förändrings- och utvecklingsprocesser i storgrupper/verksamheter. Utvecklingsarbetet inleddes 1979 och pågår med full kraft fortfarande. Över trehundra verksamheter inom offentlig sektor i Sverige har använt Tydliggörandeprocessen som inledning till förändrings- och verksamhetsutvecklingsprocesser under årens lopp. Med blädderblock som kommunikationsmedel Måste ett blädderblock användas, är det alltid någon som frågar. Svaret är ja! Det finns, mig veterligen, inget annat sätt att uppnå en så rik, bred och djup kommunikation i en grupp/verksamhet som genom en Tydliggörandeprocess där blädderblocket är kommunikationsmedel.
Nya kommunikationsformer Nya – annorlunda – former av kommunikation blir möjliga med Tydliggörandeprocessen som metod och arbetsform.
På blädderblocket finns det sedan ytterligare en kommunikationsnivå. Den mellan deltagaren/deltagarna, som har uttryckt sig och bekräftat med namn, och tydliggöraren som har formulerat texten och gjort bilderna deltagarens/deltagarnas berättelser och beskrivningar. Denna kommunikation på blädderblocket, alltså själva bilden, innebär att deltagaren/deltagarna och tydliggöraren har nått konsensus – ja, så här är det, säger deltagaren/deltagarna. OK säger tydliggöraren och skriver dit deltagarens/deltagarnas namn som bekräftelse.
Blädderblocket har en containerfunktion Deltagaren ser och känner att det går att ”hänga av sig” tankar och känslor, funderingar och fantasier, händelser, önskningar och idéer på blädderblocket. För dig som tydliggörare innebär blockets containerfunktion, att du som person inte behöver vara container på samma sätt som i traditionella samtal. Istället för att du tar emot, bär och härbärgerar tar blädderblocket över den funktionen.
Således använder både tydliggörare och deltagare blädderblockets contaierfunktion. Tydliggöraren kan förstärka processen genom att som feed-back göra processbilder av det deltagaren/deltagarna berättar. När deltagare bekräftar tydliggörarens bilder ökar styrkan i blädderblockets containerfunktion, samtidigt som deltagarens/deltagarnas egna bearbetningsprocesser – tankar, idéer och känslor ofta antar nya former och uttryck.
Blädderblocket är suveränt på att komma ihåg. I Tydliggörandeprocessen slipper vi ”hur-va-de-nu-du-sa-situationer” och det är lätt att göra en analys med utgångspunkt från gruppen som helhet, funktioner och individer.
|
